Gestión de Proyectos

GESTIÓN DE PROYECTOS

Características de un proyecto

• Es un conjunto de actividades planificadas, ejecutadas y supervisadas con un objetivo establecido: crear un producto o servicio único.
• Tiene un ciclo de vida con principio y fin
• Requerimientos de tiempo, costo y desempeño
• Los recursos son limitados por lo que se debe buscar la eficiencia.

También:

• Supone un esfuerzo temporal.
• El resultado, el plazo y el coste no son parámetros suficientes para definir un proyecto. Los parámetros necesarios son: integración, el alcance, el tiempo, los costes, la calidad, la organización y el desarrollo de los recursos humanos, la comunicación, el riesgo y el procurement.

Tipos de Proyectos

·        Según el criterio: Tiempo de ejecución.

§  De producción inmediata

§  De producción diferida

·        Según el criterio: Inversión

§  De inversión intensiva o de larga duración

§  De inversión moderada

Para analizar las características de nuestros proyectos hay que analizar: cómo son, cuántos se hacen al año, su importancia, personas que inmovilizan, duración y que dificultades suelen presentar.

Ciclo de vida de un proyecto

Estudio previo

• Se realiza una evaluación y decisión preliminar:
• Conocimientos necesarios?
• Recursos necesarios?
• Somos competitivos?
• Proveedor favorito?
• Económicamente rentable?
• Costo de oportunidad

Planificación

• Se construyen y asignan:
• Calendarios de actividades
• Recursos para cada actividad
• Presupuestos
• Administración de riesgos
• Cambios en el proyecto

Control y seguimiento

• Se utilizan herramientas como Diagrama de Gantt  cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. También se emplea el Diagrama de Pert que representan las tareas de un proyecto y las dependencias temporales que hay entre ellas. Método de Ruta Crítica o CPM (Critical Path Method) Este es un modelo matemático que calcula la duración total del proyecto basado en la duración de tareas individuales y dependencias e identifica cuál tarea son críticas y cuáles no.
• A lo largo del proyecto se puede dar una re-planificación de recursos tiempos y costes.

Ejecución

• Importante vigilar riesgos, cambios, y reaccionar acorde con ellos.
• Reportes de avance.
• Seguimiento en general con todosl os miembros.
• Parte más importante: recursos humanos

Evaluación y cierre

• Capacitación de uso del producto
• Entrega de documentación y producto
• Anotación de lecciones aprendidas

§  Desde la perspectiva económica: el resultado del proyecto

§  Se diagnostica el funcionamiento de la empresa. Se identifican las desviaciones y se encuentran las razones.

§  Se corrigen las acciones inadecuadas que dieron lugar a las desviaciones.

Entregables

Problemas que pueden suceder al no conocer las metas y estrategias:

• Concentrarse en problemas y soluciones con poca importancia estratégica
• Enfocarse en el cliente inmediato y no en el mercado
• Dar excesiva importancia a la tecnología como fin en sí misma
• Intentar resolver todos los problemas que plantee el cliente
• Encancharse en una búsqueda interminable de la perfección

Actividades destacables:

• Revisión y definición de la misión
• Aquello en lo que se quiere convertir la organización
• Debe ser conocida por los stakeholders
• Establecimiento de metas y objetivos a largo plazo
• Objetivos en términos medibles y concretos
• Deben ser: (SMART)
• Específicos
• Medibles
• Asignables
• Realistas
• Limitados por tiempo
• Debe considerar:
• Estado del mercado
• Productos nuevos a introducir
• Aspectos de innovación
• Mejora de la productividad/calidad
• Mejora de atención al cliente
• Mejora del status de empleados (incentivos, motivación)
• Ahorros en la producción
• Incremento en utilidades
• Análisis y formulación de estrategias para alcanzar objetivos
• Definir estrategias
• Análisis:
• Fortalezas (Positivo, Interno)
• Oportunidades (Positivo, Externo)
• Debilidades (Negativo, Interno)
• Amenazas (Negativo, Externo)
• Ejecución de estrategias a través de los proyectos
• Clasificación de proyectos
• Obligatorios
• De ellos depende la continuación de la organización
• Estratégicos
• Innovación
• Operacionales
• Mejorar o reducir costos y calidad
• Mecanismos para determinar correcta selección de proyectos:
• Estrategia
• Conductor
• Métrica de éxito
• Patrocinio
• Riesgo
• Beneficios
• Objetivos
• Cultura organizacional
• Recursos
• Enfoque
• Calendario
• Capacitación
• Finanzas
• Portafolio
• Tecnología

Estructuras organizacionales

• Org. Funcional
• Unidades funcionales expertas
• Miembros pre-integrados de la misma organización
• Fácil transición
• Sobrecarga de trabajo
• Org. en equipos dedicados
• Dedicación de tiempo completo
• Miembros externos
• Más costoso
• Más velocidad de desarrollo
• Pueden ser equipos multidisciplinarios
• Org. Híbrida
• Personal tiempo completo y personal en esquema funcional
• Adecuado para compartir recursos
• Conflictos entre gerentes de distintas áreas
• Lenta toma de decisiones por distintos gerentes así como tensiones
• Se divide en matrices
• Débil: Similar a org. funcional con líder de proyecto
• Equilibrada: Líder se hace cargo de parte medular y gerentes de org. funcional le dan seguimiento administrativamente
• Fuerte: Fuertes distinciones entre líder de proyectos y gerente de una org. El líder coordina lo relacionado y gerente coordina personal.

Cultura organizacional

• Normas, valores y creencias que unen a la gente
• 'Personalidad' de una organización
• Punto de identificación de sus miembros
• Legitimiza el sistema de administración

Agentes Afectados

• Personas a las que afecta un proyecto

o   Agentes meta: aquellos directamente beneficiados

o   Agentes élite: aquellos que tienen capacidad de influencia directa sobre el proyecto

o   Agentes víctima: aquellos afectados negativamente e indirectamente por el proyecto

o   Agentes beneficiarios: aquellos beneficiados indirectamente por el proyecto.

 Alcance

Lo que incluye y lo que no incluye un proyecto Plan del proyecto: Visión, misión, objetivos (cómo será resuelto) --> project charter

• Alcance
• Resultado final o misión descrito en términos específicos, tangibles y mesurables
• Pasos del alcance
• Definición de misión y objetivos
• Descripción de entregables
• Definición de hitos o momentos importantes
• Descripción de requerimientos técnicos
• Descripción de límites y exclusiones
• Revisión de puntos anteriores con el usuario

Los involucrados en el desarrollo deben participar en la construcción del plan. Plan ---> Control

• Elaboración del plan
• Responder:
• ¿Quién?
• ¿Qué?
• ¿Cuándo?
• ¿Por qué?
• ¿Cuánto cuesta?
• ¿Por cuánto tiempo?
• Puntos adicionales a considerar
• Factores generales
• Estrategia (método general para implementar el proyecto)
• factores de implementación
• Cómo se implementarán a detalle los puntos presentados en la estrategia (describir acciones concretas).
• factores de provisión de recursos
• Cómo asegurar recursos disponibles en tiempo y forma

Componentes del plan

• Declaración del problema
• Describir con precisión problema a resolver y por qué desarrollar un proyecto
• Misión del proyecto
• Describir qué es lo que se logrará
• Objetivos del proyecto
• Ligado a la misión. Determinan qué se logrará y estará limitado por el alcance
• Entregables
• Descripción de cada uno de los resultados a entregar
• Criterio de terminación
• Para delimitar cada hito, fase o etapa
• Estructura de descomposición del trabajo (WBS)
• Permite descomponer en actividades y tareas un plan
• Calendarios
• Permiten determinar tiempos
• Recursos requeridos
• Personas, recursos financieros, materiales, datos, etc.
• Mecanismos de control del sistema
• Cómo saber que el proyecto está cumpliendo con objetivos en cada fase
• Riesgos
• Tenerlos contemplados

Pasos a seguir

• Definir el problema de manera concreta
• Definir misión y objetivos
• Desarrollar estrategia para lograr objetivos
• Describir alcance, qué estará incluído en objetivos y qué no.
• Construir WBS
• Preparar calendario y presupuesto
• Definir mecanismos de control, medición y seguimiento
• Firmar Project Charter (todos los stakeholders)

Visión Establece obligaciones y deseos en el contexto de desarrollo.

WBS: Work Breakdown Structure

• Descomposición de tareas

Beneficios de hacer un WBS

• Facilita estimar tiempo, costo y recursos
• Proporciona información para cada nivel de organización
• Determina mejor asignación de recursos humanos
• Ayuda a manejar calendario y presupuesto

Se detiene la descomposición jerárquica en el momento en el que se pueda tener una estimación de tiempo y costos. Se realiza antes del calendario y red. Las "hojas" describen las actividades (paquetes de trabajo) Actividades:

• Describir actividades
• Identificar tiempo necesario para completarlas
• Identificar costo
• Identificar recursos adicionales
• Describir actividades
• Identificar responsable

Si una actividad puede ser descompuesta, es una actividad estructurada. Actividades se componen de una o más tareas. Codificación en niveles (indented outline)

Tiempos y costos del proyecto

Estimaciones vienen como consecuencia del desarrollo de un plan, ayudan a determinar el avance de un proyecto y si todo está saliendo correctamente. Estimación: Aproximación no exacta con un considerable acercamiento a la realidad. *No se debe usar la estimación como un mecanismo para solicitar resultados precisos. Razones para realizar una estimación:

• Apoyar las buenas decisiones
• Programar el trabajo
• Determinar duración y costo
• Determinar si vale la pena
• Establecer necesidades de flujo de efectivo
• Determinar el avance
• Desarrollar presupuestos
• Establecer la línea de base

Para estimar se debe asumir que los recursos (materiales, personal, presupuesto) han sido asignados y disponibles. Factores que influyen en el cálculo:

• Horizonte de planeación
• A menor tiempo es más fácil estimar.
• Gente que lo desarrollará
• Experiencia y habilidades de los participantes
• Estructura de la organización
• Esquemas que modifiquen cómo se desarrollan los proyectos o que impongan obstáculos.
• Estimaciones de seguridad
• Cultura organizacional
• Otros factores no relacionados

Para realizar estimaciones correctas:

• Involucrar personal familiarizado con las actividades
• Opinión de varias personas
• Basar estimaciones en condiciones normales
• Unidades de tiempo consistentes
• Tratar actividades como independientes
• Agregar valoración de riesgos

Enfoques

• Ascendente
• Se conocen detalles de las actividades (WBS) y de ahí se determinan los requerimientos y estimaciones de tiempo, costo, personal y materiales.
• Estimación total = Suma de subestimaciones.
• Aplicaciones:
• Costo y tiempo importantes
• Contrato de precio fijo
• Cliente desea los detalles
• Descendente
• Métodos de consenso.
• Estimación general de tiempos, costos, personal y materiales y de ahí se fraccionan.
• Aplicaciones:
• Toma estratégica de decisiones
• Alta incertidumbre
• Proyecto interno/pequeño
• Enfoque inestable
• Enfoques híbridos
• Método de puntos de función
• Entradas y salidas de un sistema con ponderaciones de criterios de proyectos previos (datos históricos)

Ajustes de las estimaciones Razones:

• Costos ocultos
• Condiciones distintas a las normales
• En el desarrollo salieron cosas mal
• Cambios importantes en el alcance

**Establecer presupuesto para imprevistos

Dependencias de tareas y ruta crítica

Determinar actividades que se pueden llevar a cabo simultáneamente Redes Conjunto de nodos donde cada uno representa una actividad y flechas donde las mismas representan el flujo Contiene:

• Dependencias
• Secuencias
• Puntualidad de inicio y término
• Actividades simultáneas
• Holguras para las actividades
• Ruta crítica

Pueden existir varios antecedentes (fusión de actividades) o varios consecuentes (explosión de actividades), actividades paralelas. Ruta: Serie de actividades interconectadas y dependientes. Ruta crítica: ruta con mayor duración y que el atraso de una actividad puede provocar el atraso de todo el proyecto Enfoques para desarrollar la red:

• Actividad representada en el nodo (principal)
• Actividad representada en la flecha

Reglas básicas

• Construcción izq -> der
• Actividad no puede comenzar hasta que las precedentes terminen
• Flechas indican precedencia y flujo
• Cada actividad tiene número de identificación
• Los números crecen con precedencia
• No hay circuitos
• No hay condicionales
• Donde hay varios comienzos posibles, tener sólo uno

Estructura básica de la red: nodo Variables

• ITe: Inicio temprano (momento más temprano para iniciar actividad)
• N: Nombre
• FTe: Fin temprano
• H: Holgura,
• Si es cero, la actividad pertenece a la ruta crítica
• OR: Otros recursos
• C: Otros recursos
• ITa: Inicio tardío (momento más tardío para iniciar)
• Du: Duración
• FTa: Fin tardío

Etapas

• Hacia delante
• Hacia atrás

Nodo: | ITe | N | FTe | | H | OR | C | | ITa | Du | FTa | Fórmulas

• FTe = ITe + Du
• ITa = FTa - Du
• H = ITa - ITe
• H = FTa - FTe

Calendarización de recursos y reducción de la duración del proyecto

Razones para pensar en reasignaciones:

• Consideraciones técnicas y lógicas
• Aspectos que se asumen incorrectamente
• Simultaneidad de actividades (sección crítica)
• Recursos limitados
• Picos y valles en cuanto a demanda de recursos
• Ausencia o escasez de recursos
• Secuencia de actividades

Tipos de recursos a considerar

• Humanos
• Materiales
• De laboratorio
• Financieros

Razones para realizar nivelación de recursos

• Posible retraso (y que se traslapen actividades)
• Retraso de actividades no críticas
• Ver holguras de actividades
• Reducir demandas en recursos (picos)
• Cuidar la nivelación

Usualmente las tareas no toman menos tiempo del asignado, sólo más. Mecanismos para reducir el tiempo de un proyecto

• Agregar recursos
• Contratar outsourcing
• Programar sobre carga de tiempo para personal existente

Puntos importantes:

• Intentar mantenerse a tiempo
• Mantener reservas
• Aplicar el esfuerzo necesario para mantener las tareas críticas a tiempo
• Evitar perfeccionar todo
• Tomar en cuenta que las estimaciones son de acuerdo a las habilidades del equipo que las hace.

Administración del riesgo

Factores:

• Sucesos fortuitos
• Condiciones inciertas
• Faltas de cumplimiento del programa
• Manejo inadecuado del proyecto
• Manejo inadecuado de recursos
• Costos excesivos

Perspectivas (desde el inicio del proyecto):

• Planeación de riesgos
• Seguimiento de riesgos
• Control y ejecución de planes de respuesta a riesgos

Etapas de la gestión de riesgos

• Identificación del riesgo
• Generar lista de riesgos
• No estar centrado en objetivos, sino actividades.
• Requerimientos técnicos: ¿todos los requerimientos son estables?

Diseño: ¿el diseño depende de suposiciones realistas? Pruebas: ¿el equipo de pruebas estará disponible cuando se le requiera? Desarrollo: ¿hay conjunto identificado de métodos, procedimientos y herramientas? Programa: ¿el programa depende de la terminación de otros proyectos? Presupuesto: ¿qué tan confiables son los estimados de costos? Calidad: ¿se han seguido normas de calidad? Administración: ¿todo mundo sabe quien tiene la autoridad en el proyecto? Ambiente de trabajo: ¿la gente puede colaborar más allá de los límites funcionales? Reclutamiento de personal: ¿el personal no tiene experiencia o es insuficiente? Cliente: ¿el cliente sabe lo que se necesita para terminar el proyecto? Contratistas: ¿existen ambigüedades en las definiciones de los contratistas?

• Evaluación del riesgo
• Variables (matriz)
• Evento de riesgo
• Probabilidad
• Impacto
• Dificultad de detección
• Actividad
• Gravedad = Prob x impacto x dif. detec (máx=125)
• Desarollo de respuestas al riesgo
• Distribución
• Retención
• Omisión
• Transferencia
• Reducción
• Control de respuesta al riesgo
• Ejecutar estrategia
• Supervisar riesgos
• Enfrentar problemas (no negarlos)
• Información fresca para evaluar presencia
• Controlar costo

Después de realizar cambios:

• Identificar cambios
• Enumerar efectos
• Revisar, evaluar, aprobarlos
• Negociar conflictos
• Comunicar a partes afectadas
• Asignar responsabilidad
• Ajustar presupuestos
• Rastrear cambios

Administración del equipo del proyecto y las relaciones inter-organizacionales

• Proyecto
• Equipo
• Clientes
• Otros administradores
• Apoyo administrativo
• Administración superior
• Patrocinadores
• Contratistas
• Agencias gubernamentales
• Otras organizaciones

Puntos importantes

• Estrategia
• Táctica
• Logística

Líder debe ser ejemplo para los demás, visión amplia del proyecto, involucrarse cuando es adecuado. Características del líder:

• Pensador de sistemas
• Integridad personal
• Pro-activo
• Elevada inteligencia emocional
• Perspectiva general de negocios
• Administrador eficaz del tiempo
• Político hábil
• Optimista

Equipos de alto rendimiento con el líder adecuado. Características del equipo de alto rendimiento:

• Objetivo común y disposición individual para lograrlo
• Talentos y experiencias individuales identificadas y usadas
• Comparten funciones y responsabilidades para cumplir tareas.
• Energía del equipo soluciona problemas
• Fomentan diferencias de opinión
• Estimulan toma de riesgos y creatividad
• Errores son oportunidades de aprendizaje
• Estándares personales elevados y motivación para cumplir objetivos
• Promueven identificación con equipo

Condiciones para tener éxito en la conformación de equipos

• 10 integrantes o menos
• Participación voluntaria
• Participación de principio a fin
• Participantes asignados de tiempo completo
• Se fomenta cooperación y confianza
• Se reportan avances con administrador
• Todas las áreas funcionales están representadas en él.

El líder debe buscar miembros con:

• Alta capacidad para solucionar problemas
• Alto grado de disponibilidad
• Experiencia tecnológica
• Generar credibilidad
• Contactos
• Ambición, iniciativa y energía

Buscar implementar sistema de recompensas. Manejo de conflictos:

• Mediar conflicto
• El líder se involucra y ayuda a resolver
• Arbitrar el conflicto
• El líder emite juicios
• Controlar el conflicto
• El líder detiene el conflicto
• Aceptar el conflicto
• El líder admite lo que sucede y sabe que es difícil intervenir
• Eliminar el conflicto
• El líder desaparece el conflicto

Roles de equipo

Los principales roles que pueden estar en un equipo son:

• Creativo: genera nuevas propuestas y resuelve problemas complejos. Son necesarios en la primera fase del proyecto. Tienden a la dispersión.
• Evaluador: Sopesan los pros y contras de las alternativas. Son para posiciones estratégicas.
• Resolutivo: abre y explota las oportunidades que se le presentan. Muy buenas para establecer contactos externos.
• Coordinador: es bueno tener coordinadores cuando se tienen equipos tan diversos. Les resulta complicado tomar decisiones con tranquilidad.
• Impulsor: genera cambios y trabaja bien bajo presión. Le gusta el cambio.
• Cohesionador: impide los problemas interpersonales de un equipo.
• Implementador: Fiable y capaz para las aplicaciones. Buena capacidad de organización.
• Finalizador: Imprime sentido de urgencia y siempre cumple con los plazos.
• Especialista: Domina la fase técnica del proyecto. Para ellos es complicado relacionarse con otros miembros del equipo.

Es rol de un buen gestor de recursos humanos extraer lo mejor de cada uno de ellos y que se desarrollen adecuadamente.

Medición y evaluación del avance y del desempeño

Control del proyecto: Comparar el desempeño actual contra el planeado.

• Establecer plan de base
• Medir avance y desempeño
• Comparar el plan con lo que está sucediendo
• Tomar acciones correctivas

Plan de base: Costos, recursos, personal, duración Preguntas a responder para implementar el control

• Quién hará la recolección de datos?
• Cómo se hará?
• Cuándo se hará?
• Quién concentrará y analizará los datos?
• Quién recibirá los reportes?
• Cómo se entregarán los reportes?
• Cuándo se hará la distribución de los reportes?

Propósito del control: Evaluación del progreso del proyecto desde el último reporte. Buen control = registro histórico del desempeño. (se lleva a cabo en periodos muy cortos: tareas) Información que se maneja en tareas:

• Nombre de proyecto
• Nombre de tarea
• Requerimientos
• Descripción de tarea
• Fecha de entrega y revisión
• Tareas asociadas
• Fase del proyecto
• Actividad a la que pertenece
• Objetivo de tarea
• Resultados esperados
• Comentarios
• Participantes
• Inicio
• Fin
• Tiempo previsto
• Tiempo utilizado

Cierre del proyecto

Objetivos

• Evaluar si entregó beneficios esperados a interesados
• Evaluar qué se hizo mal y lo que contribuyó a éxitos
• Identificar cambios para mejorar entrega de proyectos futuros

Factores que determinarán el nivel de detalle del análisis de cierre:

• Tamaño de organización
• Importancia del proyecto
• Tipo de proyecto
• Riesgo del proyecto para la organización
• Tamaño del proyecto
• Problemas que se presentaron

Pasos

• Inicio del cierre y asignación de personal
• Proceso normal, no ser represivos
• Recopilación y análisis de datos
• Para conocer beneficios e inconvenientes que se presentaron para cliente, organización y miembros del equipo.
• Evaluaciones con checklists y reflexiones.
• Elaboración de informes
• Reportes para clasificar proyecto con respecto a otros y hacer el análisis.

Puede terminar normalmente o de forma prematura por un fracaso, por falta de presupuesto o cambio de prioridades.